柳总在中高层执行力与领导力提升培训上的一句名言“不要以为后背上背个铁锅，就以为自己是忍者神龟了”，让我印象深刻。一直都认为既然当上了中层干部，那就自然而然会当中层干部了，至于什么是最好的中层，什么是最差的中层，最好的中层具体的标准又是什么，从来没有好好思考过。本认为只要兢兢业业、勤勤恳恳、埋头苦干、问心无愧就是一名好中层了。

最大的体会是：自己对什么是最好的中层的理解原先的想法完全是错误的，看来“忍者神龟”确实是不好当的。“兢兢业业”、“勤勤恳恳”、“埋头苦干”只是单打独斗的“老黄牛”精神，并非一名优秀的中层干部所应具备的全部素质。

企业的高层管理者是“天”，他们基于企业的使命和愿景，制定企业长期的发展战略和发展规划，把握企业总体的发展方向和目标；而基层的员工则是“地”，他们基于自身的专业技能和知识经验，确保自身职责范围的工作顺利执行，让企业的目标最终落地；但在“天”与“地”之间，却有一个必不可缺的环节，那就是中层的管理者，他们既要“顶天”，又要“立地”，即要把组织的目标翻译成各部门专家听得懂的语言（即部门职责和目标），又要把专家的产出进行整合，确保各部门成果能达成企业的总体发展目标。责任不可谓不重，任务不可谓不艰巨。要成为一名优秀的中层，最重要的是必须具备和培养五个基本意识。

一、角色意识
    做最好的中层，首先要清楚自己的角色定位。领导是领头羊、指挥家，中层是核心，普通员工则是单位存在和发展的基础，只有正确处理好三者的角色定位关系，才能发挥各层的积极作用，从而打造高绩效团队。中层起着承上启下、上传下达的作用，是一个团队中不可缺少的组成部分。 在领导面前，中层是被管理者，需要展示的主要是执行力，侧重在战术水平，执行任务不拖泥带水，体现的是解决实际问题的能力，能够高效圆满地完成任务；在下属面前，中层是管理者，需要展现的是决策能力，侧重在战略思想，要有大境界，要站在一定的高度看问题，要有大局意识，切忌在下属面前散播消极的言论，要有过人的胆识和气度；还要学会识人，要象伯乐识别千里马一样，因为完美无缺的人是不存在的，而可能同时存在缺点和某些方面的天赋，关键是发挥其优势，用其所长，要学会理解；还要有培养人才为己任的情怀，为下属超过自己而感到高兴，要有甘为人梯的胸襟，这就是大境界。
    

    所以，一流的中层，不一定是团队中最擅长于该项工作的人，但他一定是能运用其卓越的领导和管理才能，充分发挥团队的合力，以最高的效率完成工作的人。中层既要起到好领导者的作用，又要起好指挥员的作用，充分发挥团队中人人的高效作用。

二、责任意识
    责任，对中层干部来言，是一把双刃剑。一方面，从过程看，责任是一项权利，就是行使部门事务的管理权；另一方面，从后果看，责任又是一种义务、一种付出，既要求对过程尽心尽力，又要求对不良后果承担相应的付出。这就要求中层干部正确挥舞这把“双刃剑”，做到管理过程尽心尽力，谋求结果的最合理状态，尽量避免不必要的付出。
    

   所以，没有责任是任何事情都办不好的，有了高度的责任心，你就会在遇到问题和困难时想方设法解决问题，就算你没有能力解决的时候还是有办法解决问题的，因为办法总比问题多，他山之石可以攻玉，你会请教能人帮助解决。责任会提升能力，人的能力就象冰山，通常看到的只是浮在海面的冰山一角，绝大部分却藏龙卧虎没有展现出来，甚至连自己都不知道有这样的潜力，责任恰恰会激发灵感，创造奇迹。

三、团队意识
   中层不是一个人奋斗，而是带领整个队伍战斗。即使中层个人能力最强，如果不能调动团队的积极性，就没有队伍的集体凝聚力和战斗力，就达不到整体终极目标。团队意识的强化，应立足于一切可利用的团队环境。特别值得注意的是，要正确处理好部门内部小团队之间、部门与部门之间的关系，部门是公司这一整体团队的重要组成部分，小团队和部门必须服从、服务于公司，以公司的利益为最高利益。切忌破坏公司这一整体大团队的拉帮结派、推诿（或对立）、搞“小山头”等等行为。

四、全局意识
    从部门层面，中层务必把部门发展与公司的总体发展战略紧密挂钩，用“第三只眼睛”(第一只眼睛看自己长处与短处；第二只眼睛看对象，如下级、上级等)看环境，系统地看周围所有的人以及由他们构成的整体环境。反思我们的行为会给外在环境带来什么影响？反之亦然。如果考虑不周全，很可能使自己和自己的部门陷入孤立无援或拖累公司发展大局的困境。从个人层面，中层应时刻站在上级的高度思考问题，站在下级的角度切实地解决问题。在公司里面，每一位中层都身兼管理者和被管理者的双重角色，所以作为中层不能一味强调个性，如果连自己都要一味地强调个性，不服从管理，那么又如何让自己的团队齐心协力，听从指挥呢？对任何组织来说，成员的能力和个性都是不能完全画等号的，个性需要服务于整个组织。

五、特色意识
    要想干得比人好，就得有自己的特色，也就是创新，任何人和物都有优劣势，要在工作中不断反思、分析了解自己的优势和长处，避免弱点，就算客观条件不如人家也可以发挥自己的主观能动性，就象“田忌赛马”也能赢得胜利，所以要寻角度，找特色。 “丑女无敌”电影里有一主角丑女，虽然缺乏美丽的容貌，但是她坦诚、纯真、善良、乐观并且有才，更可贵的是她能够把不利因素变成有利因素，往往在危急关头显现她的才智解救老板于窘迫，在她的身上同样折射出一种“真、善、美”的光辉，令人感觉到她的魅力和可爱。 

公司治理上，要实现科学的可持续发展的目标和制定的宏伟蓝图，还需要中层配合企业管理高层从过于浓烈的“业务为王”企业文化、偏重人治的管理机制、不科学的人力资源体系三方面予以治理完善,应该从战略层面建立均衡型的企业文化，从战术层面形成法治管理机制，并在人力资源体系方面不断优化，最终推动企业的健康良性发展。这也是需要中层共同思考和完成的命题，因为每个层面下还会涉及到许多子命题，任务很重。 

1、培养均衡型企业文化 

健康的企业文化是企业夯实根基的重要组成部分，必须在战略层面进行整体设计，通过组织架构、流程制度、职能管理等层层渗透到企业的各个层面，并最后反映在公司业绩和内部管理水平的不断提升。对公司而言，建立“内部管理＋业务发展”双重均衡型的企业文化，从财务角度、业务发展角度、组织成长角度、内部管理角度四个纬度考量企业发展，并通过阶段性宣贯和分步骤导入的策略，逐步淡化过于浓烈的“业务为王”的企业文化是企业发展的当务之急。 

当然，企业文化的建设是一个漫长而持续的过程，其作用的发挥也不会在短期内充分体现出来，但其战略性意义必然会在公司的未来发展中提供源源不断的动力，而短期内的宣贯足球竞彩网_竞彩足球投注-推球网的会从思维意识上逐步影响全员，特别是企业中层，会为短期内管理机制的改进和人力资源改革的推进减少阻力，反过来管理机制和人力资源体系的改革，也会逐步促使均衡性企业文化在公司的根深蒂固。

2、建立法治的管理机制 

公司要改变依靠个别人、少数人的能力而生存兴衰的局面，正如“《道德经》第十七章所言“太上，下知有之；其次，亲之誉之；其次，畏之；其次，侮之。”处于人治状态，一个人发疯，一个团体一个社会就会跟着发疯，这是相当可怕的。人治特点突出，部分中层迷恋过去领导者的个人魅力和工作风格，影响主观能动性的发挥。因此，在岗位职责、管理权限和管理幅度、流程制度三方面不断优化非常重要。具体而言，首先，对中层和高层岗位职责进一步明晰化，特别是增加项目执行人和项目经理等管理职责，逐步推动项目执行人的自我激励的形成；其次，适度增加高层管理幅度，下放管理权限，合理授权，充分释放中层权限，有利于最大化降低高层事必躬亲的现象，有利于在实际工作中培养中层领导的管理能力；最后，在流程控制点、部门接口、主协调部门方面不断清晰和优化，使企业不过分依赖某些领导，形成自发性运转，最大化避免中高层震荡对企业的影响，降低领导个人魅力对企业的影响力，降低制度执行和重大决策过程的随意性。 

3、优化人力资源管理体系 

建立法治的管理机制必须配合人力资源管理体系的优化，才能发挥作用，特别是员工职业生涯规划、薪酬制度、绩效考核、培训机制四方面会对法治管理机制的优化起到直接的推动作用。总体而言，公司需要从整体层面重新设计人力资源管理体系，涉及人力资源管理规划方案，指导未来企业识人、用人，推动组织不断发展。 

具体来说，第一，加速完善任职资格标准体系基础上的多通道晋升机制，形成技术序列和管理序列的良性互动，既支持本职系内的岗位晋升，更鼓励跨职系的转岗调动，实现人才流动，加速复合型人才培养，从而推动足球竞彩网_竞彩足球投注-推球网技术人才成为优秀的管理人才；第二，在成本可控的合理范围内完善薪酬体系，提升薪酬外部竞争力，降低外部招聘难度，有利于招聘外部精英人才的加盟，同时，优化管理岗位和技术岗位的薪酬结构，在保证技术岗位薪酬激励性的同时，增加管理岗位的浮动薪酬部分，加大弹性，从而提升对中层管理岗位的激励效果；第三，配合薪酬体系，完善考核机制，增加对高层、中层和基层管理能力考核指标的设计，强有力推动全员管理能力和管理意识的培养，通过权责利匹配推动中层团队的快速成长和勇于承担；第四，在科学的任职资格标准体系的基础上，选择有培养潜力的中层骨干，加大情感营销，调动其主观能动性，在此基础上，加大培训，稳步提升其管理能力，成为优秀的复合型人才。

                                                           （训义供稿）