一个企业就如同一个人体，高层管理者是大脑，制定企业的发展战略和方向；基层员工是四肢，公司各项指令的具体操作者；而中层管理者，即是支持大脑、连接四肢的脊梁，传达“大脑”发出的各项指令，负责各项战略决策的组织与实施。中层管理者是企业下达上传的纽带与桥梁，既是高层管理者的“替身”，又是基层员工的“代表”，是企业发展的中坚力量，因此，每一位中层管理者，都应该在企业发展中找准定位、扮好角色、履行职责。

作为中层管理者，应该全面认识自己在企业管理中的定位，全面提升自己的精神境界，从而成为企业发展的关键力量：

首先，中层管理者是企业战略决策的坚定执行者。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，二者缺一不可。再完美的规划和再远大的策略，没有有效的执行，也只能沦为空中楼阁、天边彩虹。中层管理者，必须是企业战略决策坚定不移的执行者，维护者和组织实施者。对涉及本部门本层级的相关事务，必须按照公司战略的整体规划和要求，在所属部门和相关层级进行贯彻和落实，坚定实施，以保证公司战略决策与规划的实施与实现。

其次，中层管理者是企业历史的传承者。任何企业的发展都有自己的历史轨迹，记录企业初创、起步、发展、腾飞的历程，既有成功的光辉范例，也有失败的经验教训，更有许多为之奉献奋斗的前辈。中层管理者，应对企业的历史了然于胸，对企业优良的传统自觉继承，并在自己的责权所辖的范围内向所属层级予以宣扬。

再次，中层管理者是企业文化的布道者。企业文化是企业价值的重要内容，体现企业的内涵，是企业的灵魂，没有文化内涵的企业注定不会成为优秀的企业；没有灵魂的企业，也注定不会长久发展。中层管理者，必须是企业文化的倡导者，对企业文化的内涵和企业核心价值进行精准把握，并在本层级进行引导和宣讲，增强企业的凝聚力和向心力。

作为中层管理者，在企业管理中具有多重身份，扮演着多面角色，必须精心准备，全力谋划，演好角色，做足功课，为企业跨越腾飞的大剧增资添色。

第一、战役的指挥者。企业的战略决策和规划制定完成后，即会分解到相关部门和责任人进行贯彻、实施。作为所属层级所属部门的第一责任人，对涉及本部门的任务事项，采取何种方案与替代预案、如何进行分工、怎样进行过程控制、进度监控与监督等等，都要求中层管理者必须扮演好战役指挥者的角色，统筹谋划、精心部署、制定战术、组织实施，以保证相关任务在本部门优质高效按时完成。

第二、做个领头雁。领头牛的角色并不是要求下属对自己绝对顺从，而是在明确下属必须承担的各项责任后授予其相应的权力，从而使每个下属都能各司其职、各尽其责，引导团队中的每个参与者努力工作从而达到组织的目标。把自己的领导变为引导，这种方式的转变，能更有效地激发下属的工作激情，不觉得自己是个纯粹的被领导者，从而使自己和下属融为更为和谐的团队，获得更大的合力。

第三、做个变压器。企业的战略决策和规划的实施带有强制性和命令性，体现的是企业的意志和思路，但同基层员工的期望和目标可能存在较大的差异，因而在具体的执行过程中可能会引起基层员工的反感和抵触。作为中层管理者，没有改变高层领导决策的能力，因此，必须扮演变压器的角色，采取有效的策略，既要把高层决策者的决定委婉的传达给下属并组织实施，又要安抚好下属的情绪，完成本部门应完成的工作。

第四、甘做夹心饼。正是因为出发点和立场的差异，导致企业高层管理者和企业基层员工对业务的处理结果具有不同的目标预期。对于一笔业务的处理，基层员工可能认为已经处理的相当圆满，而高层管理者可能认为还有更佳的处理方式，从而导致双方互不满意。而处于他们之间的中层管理者，又必须扮演好双方不讨好的“夹心饼”角色，对上勇于承担责任，对下进行抚慰引导，适时做好沟通交流工作，寻找最佳的解决途径。

作为中层管理者，必须具有高度的责任感，忠实履行职责，把企业的利益放在第一位，最大限度的维护企业的利益，这是中层领导必须恪守的基本职业道德。

作为中层管理者，要力争创新。企业要在市场中立于不败之地，就必须具有一批富有朝气的创新型中层领导者。而这种创新，不单单是一种意识和理念，更要付诸行动。

作为中层管理者，必须积极提出自己的建议。中层管理者作为企业战略决策和规划的组织实施者，并不是机械的去执行，对于在执行过程中所发现的问题和政策制度偏差，应当即时向高层管理者进行反馈，并勇于提出建设性的意见，以利于企业进行纠偏。中层管理者，既要做好高层的随从，也要做高层的诤友。

总之，中层管理者作为高层领导面前的下属、平行部门面前的同事、下属面前的领导，必须找准自己的角色定位，加强修练与修养，并不断自我完善和超越，使自己得到领导的认可、获得同事的支持、下属的敬重，从而使自己成长为企业前行过程中不可或缺的一员。

（明法供稿）