通过这些年的实践与思考逐渐认识到，真正有用的，有意义的创新不仅仅是简单的发明创造，不仅仅是开发新产品，不仅仅是开拓新市场，也不仅仅是开创新形式。真正的创新可以改变企业所在的商业环境—市场、客户、竞争和社会，从某种意义上说，创新的结果就是改变游戏规则。我们不应该受制于企业和行业根深蒂固的传统智慧，依赖长期习惯形成的路径，遵循历史经验和惯例，而是需要主动发现机会抓住机遇，主动勾勒出新的边界与目标，主动引入新的思维方式与游戏规则，最后掌控住自己的命运。

　　有人认为，中层管理者侧重执行，而企业创新、组织创新、管理创新之类的战略决策应当由高层来考虑和推动。甚至还有人一提到“中层管理者”，就会想到“平庸”二字。在他们眼里，中层管理者总是代表着保守，总是固执地维护现状，因为他们缺乏想象力与动力，对未来没有美好的憧憬。在这些人看来，中层管理者往往在高层努力将组织变得更好时心怀恐惧、从中作梗。

　　如果企业真正选择了创新目标并下定决心，那必然离不开中层管理者的参与、理解、配合、支持以及身体力行。

　　第一、中层首先是创新者。中层管理者在经营活动中位置独特。与高层相比，他们与公司的日常营运、客户及一线员工更为接近，因此他们明白问题出在哪里。同时，他们和一线工作也保持了相当的距离，可以看得更远，因此他们有机会思考如何解决问题。只要中层管理者获得发言机会，并有被高层采纳的先例，他们通常都能提出有价值的创新想法，并且能够也愿意将这些想法付诸实施；

　　第二、中层也是沟通者。与位高权重不怒自威的高层相比，中层管理者更善于充分运用公司内部的非正式关系网，答疑解惑，上传下达。而正是这些非正式的贴近人心的内部公关工作使得实质性的、持久的、影响深远的变革成为可能；

　　第三、中层还是抚慰者。扎根基层洞察一线的中层管理者能够适应员工的情绪以及情感需求，根据员工的士气高低以及顾虑大小主动调节气氛，创造宜人的工作环境和氛围，只有这样，才能确保变革的动力与执行力在基础层面得到理解和支持，才能真正得以坚持和维护；

　　第四、中层最后必须是平衡者。中层管理者的工作动力除了获取报酬以外，还需要获得成就感。这就意味着他们能够更加自觉自愿的控制自身的工作负担与压力，挤出时间关注基层组织在变革期的平衡与和谐。只有中层最适合出面解决基层组织中经营的连续性和创新的革命性之间的矛盾张力，他们一方面可以防止组织陷入由于持续性经营造成的极端惰性，另一方面可以避免组织陷入由于革命性创新造成的极端混乱。

　　综上所述，离开中层管理者的参与、理解、配合、支持以及身体力行，任何真正意义上的创新都是空中楼阁，无从落实。

（黄璜供稿）