必须承认，不管做什么事，都会有风险。如果不冒险，那什么事甭干。然而，风险既含有危险的一面，又隐含机遇的一面。往往跨越危险之后，就是通往机遇的坦途。

　　为了更好的把握创新中的机遇与危险，既防止因噎废食裹足不前，又防止步子过大得不偿失，我们首先要营造创新型环境、赋予中层管理者知难而进敢于冒险的胆识。作为中层领导，要是想让人人都满意，那最好是退出赛场，待在家里，钻进被子看看杂志好了。从整体上说，任何意图将风险降至零指数的政策倾向势必枯竭创造力，压制创新并使组织进步停滞不前。因此，优秀的中层领导，必须拥有宏图大略般的梦想，以及为梦想而牺牲的决绝。同时，他的身边，必须要有一种理解和支持的氛围，必须要有些许灯火或者明星为他指点方向温暖心迹。一旦整体形成了爱凭空指摘爱蛋里挑刺爱责全求备的市民氛围，那么，至少从外部环境方面看，不利于中层管理者孜孜求梦形成胆识。

　　为了更好的把握创新中的机遇与危险，我们还要建立鼓励创新的评价考核机制，解除中层的后顾之忧。创新是一个艰苦卓绝的过程，选择无中生有的创新，本身就比因循守旧要困难许多！将创新机制下产生的业绩与老机制下的业绩同台比较，这本身已经有不公平的阴影。更何况将创新过程中的幼稚阶段与老机制中的成熟阶段相提并论，更加不公平。

　　同时，如果考核制度只单一的考虑历史业绩或者当期业绩，完全不考察预期发展与中长期收益，那么势必引导业务产生短期行为的倾向。目前，教育系统仅仅以教师的论文数量作为职称依据，所有教师都在忙于拼凑论文，谁去教书育人呢？大家都知道教育系统这种制度设计明显不合理，必须尽快改革。但是为什么我们自己还在年复一年的重复错误呢？

　　当我们发现，如果完全按程式办事，尽量躲避风险，甚至躲避决策，反而会带来稳定的职位与待遇，享受怡人的环境与口碑；那么谁还会主动挑战安逸，招惹风险呢？如果没有一种保障机制确保创新的成本与收益合理分担，那必然导致一部分先行者承担大部分创新成本，而另一部分的人却享受大部分的创新收益。这种结果必然导致创新行为缺乏合理动力和稳定模式，从而走向失败。

　　一旦企业的考核指标仅仅关注基于持续经营的当期业绩，一旦企业的晋升机制仅仅考察历史贡献的积累，一旦企业的中层长期处于弱势无权无利无保障，那么，至少从投入产出方面看，不利于中层管理者自觉自愿投身创新。

　　第三，为了更好的把握创新中的机遇与危险，我们必须加大培养力度，提高中层驾驭复杂局面的能力和水平。

　　我们都知道，不断成功的创新需要中层管理者拥有大跨度思维、反向思维以及矛盾思维能力。大部分人，包括我在内，都很难确定自己已经拥有这些思维能力。因此，我们必须参与持续的、科学的、严格的、高水平的正规培训。这些培训费用的投入，是企业必不可少的。

　　同时，为了真正适应创新，抓住机遇规避危险，我们还应当具有对组织业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力，显然只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。有可能的话，必须使中层干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。

　　长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事。这种现象称为疲钝倾向（mannerism）。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，我们企业通过定期职务轮换，使中层干部保持对工作的敏感和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施，也能够保持中层队伍的创新精神与锐气。

　　一旦让中层管理者习惯于自发自主边摸索边管理，一旦忽略了对中层的培养和学习规划，一旦把中层职位作为福利待遇赏赐，那么，至少从个人能力看，不利于中层管理者有序开展和推进创新。

　　综上所述，满足企业需要的中层就是优秀的中层！不懂创新就不是优秀的中层——这个论断在我心里还需要加上一个前提，那就是企业真正需要创新。如果企业需要创新，那么优秀的中层必须学会创新。

　　如果企业在某个阶段并不看重创新，而是更关注诸如完成数字任务或削减成本这样的日常运营计划，那么，一个谋划创新的中层只能是一个孤立的超前的盲动的不安分的中层，一个不顾及职业前景、不善于风险控制、不懂得和谐共生的中层，无论如何不是一个优秀的中层。

（黄璜供稿）